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越來越多有著長期愿景的公司引入首席戰略官（CSO，Chief Strategy Officer），并將其作為關鍵的戰略角色。但對于如何發揮CSO的作用，公司很容易陷入誤區，缺乏明確的角色定義。

理論上講，CSO應該專注于公司的未來而非短期業績，應該為公司提供獨立的視角而不受到具體職能的影響，也就是說，CSO負責推動公司的長期戰略，讓公司走在變革的前面而非總是在應變。CSO應當與CEO及其他高管進行艱難而必要的合作，以便公司能為未來做出正確的重大抉擇。

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重新定義CSO

CSO（首席戰略官）這個角色只有幾十年的歷史，但正變得越來越受歡迎，大小公司都在繼續增加CSO的職位。

CEO的日常工作通常側重于短期業績，而CSO從理論上講專注于企業未來。與首席財務官、首席營銷官或首席信息官等其他高管不同，CSO可為公司提供獨立的視角。

然而，這個角色的潛力并未被充分發掘。普華永道思略特對全球187名CSO進行了廣泛調查，發現只有25%的受訪者認為自己在為公司創造價值方面“非常成功”。

在管理雜志《Strategy+Business（商業與策略）》的企業戰略研究中，65%的高管認為他們的公司沒有成功的戰略。

CSO怎么了?

遺憾的是，擁有出色CSO的公司似乎只占少數。對于其余公司，這個職位存在的原因及其職責之間存在巨大差距。調查發現，65%的CSO認為他們需要優先考慮的事項不明晰。一家跨國制造公司的戰略主管表示：“公司需要一名CSO，卻不太清楚需要的原因，所以CSO就需要在工作中摸索這個角色究竟要做什么。”

一位高管稱CSO為“首席其他一切的官”。的確，許多CSO忙于處理并購、企業重組、董事會議程、外部情報，或者各種不大適合由他們去推動實現的公司層面的方案。

雪上加霜的是，CSO的角色經常與其他高管職位重疊，比如企業發展官、首席增長官、首席數字官和首席創新官，這會讓人對誰負責推動長期戰略產生困惑。

大多數公司通過企業年度戰略規劃來制定戰略。一家跨國消費品公司的CSO表示：“我們的戰略規劃過程目前過于詳細，因此引發了爭論和討論。而這些爭論和討論并不關注那些能夠增加價值的高層次概念。”這是一個普遍存在的問題：只有26%的CSO完全同意，公司的戰略計劃清楚說明了“將如何競爭，以及如何成功”。

CSO報告稱，高層團隊花在討論運營問題和短期財務業績上的時間明顯多于討論重要戰略問題的時間。近一半（47%）的CSO預計其所在行業在未來5年將受到嚴重影響，68%的CSO承認他們需要“走在前面，推動變革，而非對變革做出反應”。

許多CSO對未能系統地參與企業戰略討論表示了失望。在我們的調查中，只有28%的CSO完全同意他們與其他高管在會議桌上擁有同等席位，近一半的CSO每月與CEO會面討論企業戰略的時間不超過兩次。

也許CSO需要更主動地展示自身可為公司增加的價值，領導團隊不應再把CSO看作“應需天才”——總在公司有需要時提供回應性建議的角色。

釋放CSO全部潛力的三種方式

我們比較了為企業成功創造了價值的和不那么成功的CSO的調查結果，總結出了三條建議，以確保CSO的設立可推動企業成功。

1，把企業戰略放在執行議程的首位。

優先考慮戰略可讓公司做出影響未來的重大決策、獲得可持續的競爭優勢。CEO需確保讓CSO與執行團隊合作，共同解決公司的基本戰略問題。

CSO可以使用兩種強大的工具來擴展高層團隊的思維，使其超越“此時此地”的思維局限。

第一種工具是一起想象，如果一個新的競爭者進入這個行業，它會做什么：它會創造什么價值？提供怎樣的客戶體驗？使用什么技術？高層團隊會因此獲得對其可能想要使用的類似技術和流程的新見解，以及對如何利用自身優勢來戰勝競爭對手的新看法。

第二種工具是對他們自己的公司進行“一致性測試”。這需要提出關于價值定位、能力系統、產品和服務組合如何互相配合的問題。

例如：你是否在對你的價值定位真正重要的領域投資？你能清楚表達出3到6種可實現這個價值定位的能力嗎？你規定了這些能力如何在系統中協同工作嗎？你的大多數或所有產品和服務都符合該能力系統嗎？你的績效管理體系、其他激勵措施和KPI，以及你的實踐是否強化了這一點？你是否了解如何在新的或意想不到的領域利用這些能力？企業中的每個人都明白公司的與眾不同之處嗎？

CSO應建立讓公司為戰略負責的機制。例如，通過企業關鍵管理人員來獲得公司面臨的關鍵問題的訊息，并通過明確的指標，來幫助衡量問題進展。

2，讓戰略規劃過程更有效。

許多戰略過程過于注重短期到中期的職能和業務問題，忽視了重要的利益相關者、不能對高度動態的商業環境作出反應，且過于官僚化和繁瑣。為了避免這些困境，并作出真正戰略性的戰略規劃，CSO應致力于以下工作：

分離戰略規劃和預算流程，然后重新鏈接起來。確保戰略計劃融入預算過程，但不受其支配。

將戰略規劃過程的范圍聚焦在需要回答的幾個關鍵戰略問題上，而非進行全面、自下而上的規劃。

提高信息資源輸入，以囊括更廣泛的外部利益相關者——不僅是客戶，還有行業合作伙伴、技術智庫和其他相關者。持續監控商業環境——包括社交媒體數據——尋找商業機會和潛在破壞的早期跡象。

提高參與度，讓戰略規劃成為一種體驗。利用講故事、研討會、“虛擬現實透視化”會議、社交平臺、戰略模擬和其他工具來創建對話，將戰略展示轉化為動態、吸引人的形式，從而為好想法帶來生命。

通過考量公司在解決關鍵戰略問題上的進展，讓公司負起責任。每年保持一些關鍵的戰略問題不變，并定期檢查，例如關于戰略的年度員工調查。

3，明確CSO的角色及優先事項。

毫無疑問，公司應期望CSO來塑造公司的戰略方向，并確保所有領導團隊的重大決策都符合該戰略議程。

CSO會發現，推動公司戰略議程的方式多種多樣，在考慮公司需求和文化的基礎上，了解這些方法并與領導團隊公開討論哪種方式是正確的。這些方法可能包括扮演以下角色：

講真話的人——提供關于商業和經濟環境中存在的戰略挑戰的客觀見解

挑戰者——不斷鞭策企業，提出領導者可能不會考慮的想法

變革推動者——通過幫助設計和實施大型轉型項目，支持企業實現其戰略目標

優勢守護者——識別、保護和促進有助于區分所在企業的關鍵能力

推動者——提供指導，并促進事業部或各部門的戰略思考

外包供應商——為人們完成工作，幫助他們解決最大的問題

高管團隊知道，公司的未來有賴于做出正確的重大選擇。但大多數高管團隊也痛苦地意識到，公司的治理、管理結構和文化并不利于進行艱難的討論，而這正是進行正確的大賭注所必需的。

身為CEO這邊的獨立的圈內人，CSO面臨的挑戰正是這一點。過去，企業可能會讓CSO去做許多其他事情——考慮到許多CSO所擁有的廣泛技能，這是可理解的——但現在，是時候讓CSO專注于戰略的基本問題以及企業的關鍵機遇了。

（本文作者為Paul Leinwand、Nils Naujok、Joachim Rotering，編譯洪杉）

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