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越來越多有著長期愿景的公司引入首席戰(zhàn)略官（CSO，Chief Strategy Officer），并將其作為關鍵的戰(zhàn)略角色。但對于如何發(fā)揮CSO的作用，公司很容易陷入誤區(qū)，缺乏明確的角色定義。

理論上講，CSO應該專注于公司的未來而非短期業(yè)績，應該為公司提供獨立的視角而不受到具體職能的影響，也就是說，CSO負責推動公司的長期戰(zhàn)略，讓公司走在變革的前面而非總是在應變。CSO應當與CEO及其他高管進行艱難而必要的合作，以便公司能為未來做出正確的重大抉擇。

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重新定義CSO

CSO（首席戰(zhàn)略官）這個角色只有幾十年的歷史，但正變得越來越受歡迎，大小公司都在繼續(xù)增加CSO的職位。

CEO的日常工作通常側重于短期業(yè)績，而CSO從理論上講專注于企業(yè)未來。與首席財務官、首席營銷官或首席信息官等其他高管不同，CSO可為公司提供獨立的視角。

然而，這個角色的潛力并未被充分發(fā)掘。普華永道思略特對全球187名CSO進行了廣泛調查，發(fā)現(xiàn)只有25%的受訪者認為自己在為公司創(chuàng)造價值方面“非常成功”。

在管理雜志《Strategy+Business（商業(yè)與策略）》的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，65%的高管認為他們的公司沒有成功的戰(zhàn)略。

CSO怎么了?

遺憾的是，擁有出色CSO的公司似乎只占少數(shù)。對于其余公司，這個職位存在的原因及其職責之間存在巨大差距。調查發(fā)現(xiàn)，65%的CSO認為他們需要優(yōu)先考慮的事項不明晰。一家跨國制造公司的戰(zhàn)略主管表示：“公司需要一名CSO，卻不太清楚需要的原因，所以CSO就需要在工作中摸索這個角色究竟要做什么。”

一位高管稱CSO為“首席其他一切的官”。的確，許多CSO忙于處理并購、企業(yè)重組、董事會議程、外部情報，或者各種不大適合由他們?nèi)ネ苿訉崿F(xiàn)的公司層面的方案。

雪上加霜的是，CSO的角色經(jīng)常與其他高管職位重疊，比如企業(yè)發(fā)展官、首席增長官、首席數(shù)字官和首席創(chuàng)新官，這會讓人對誰負責推動長期戰(zhàn)略產(chǎn)生困惑。

大多數(shù)公司通過企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃來制定戰(zhàn)略。一家跨國消費品公司的CSO表示：“我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過程目前過于詳細，因此引發(fā)了爭論和討論。而這些爭論和討論并不關注那些能夠增加價值的高層次概念。”這是一個普遍存在的問題：只有26%的CSO完全同意，公司的戰(zhàn)略計劃清楚說明了“將如何競爭，以及如何成功”。

CSO報告稱，高層團隊花在討論運營問題和短期財務業(yè)績上的時間明顯多于討論重要戰(zhàn)略問題的時間。近一半（47%）的CSO預計其所在行業(yè)在未來5年將受到嚴重影響，68%的CSO承認他們需要“走在前面，推動變革，而非對變革做出反應”。

許多CSO對未能系統(tǒng)地參與企業(yè)戰(zhàn)略討論表示了失望。在我們的調查中，只有28%的CSO完全同意他們與其他高管在會議桌上擁有同等席位，近一半的CSO每月與CEO會面討論企業(yè)戰(zhàn)略的時間不超過兩次。

也許CSO需要更主動地展示自身可為公司增加的價值，領導團隊不應再把CSO看作“應需天才”——總在公司有需要時提供回應性建議的角色。

釋放CSO全部潛力的三種方式

我們比較了為企業(yè)成功創(chuàng)造了價值的和不那么成功的CSO的調查結果，總結出了三條建議，以確保CSO的設立可推動企業(yè)成功。

1，把企業(yè)戰(zhàn)略放在執(zhí)行議程的首位。

優(yōu)先考慮戰(zhàn)略可讓公司做出影響未來的重大決策、獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。CEO需確保讓CSO與執(zhí)行團隊合作，共同解決公司的基本戰(zhàn)略問題。

CSO可以使用兩種強大的工具來擴展高層團隊的思維，使其超越“此時此地”的思維局限。

第一種工具是一起想象，如果一個新的競爭者進入這個行業(yè)，它會做什么：它會創(chuàng)造什么價值？提供怎樣的客戶體驗？使用什么技術？高層團隊會因此獲得對其可能想要使用的類似技術和流程的新見解，以及對如何利用自身優(yōu)勢來戰(zhàn)勝競爭對手的新看法。

第二種工具是對他們自己的公司進行“一致性測試”。這需要提出關于價值定位、能力系統(tǒng)、產(chǎn)品和服務組合如何互相配合的問題。

例如：你是否在對你的價值定位真正重要的領域投資？你能清楚表達出3到6種可實現(xiàn)這個價值定位的能力嗎？你規(guī)定了這些能力如何在系統(tǒng)中協(xié)同工作嗎？你的大多數(shù)或所有產(chǎn)品和服務都符合該能力系統(tǒng)嗎？你的績效管理體系、其他激勵措施和KPI，以及你的實踐是否強化了這一點？你是否了解如何在新的或意想不到的領域利用這些能力？企業(yè)中的每個人都明白公司的與眾不同之處嗎？

CSO應建立讓公司為戰(zhàn)略負責的機制。例如，通過企業(yè)關鍵管理人員來獲得公司面臨的關鍵問題的訊息，并通過明確的指標，來幫助衡量問題進展。

2，讓戰(zhàn)略規(guī)劃過程更有效。

許多戰(zhàn)略過程過于注重短期到中期的職能和業(yè)務問題，忽視了重要的利益相關者、不能對高度動態(tài)的商業(yè)環(huán)境作出反應，且過于官僚化和繁瑣。為了避免這些困境，并作出真正戰(zhàn)略性的戰(zhàn)略規(guī)劃，CSO應致力于以下工作：

分離戰(zhàn)略規(guī)劃和預算流程，然后重新鏈接起來。確保戰(zhàn)略計劃融入預算過程，但不受其支配。

將戰(zhàn)略規(guī)劃過程的范圍聚焦在需要回答的幾個關鍵戰(zhàn)略問題上，而非進行全面、自下而上的規(guī)劃。

提高信息資源輸入，以囊括更廣泛的外部利益相關者——不僅是客戶，還有行業(yè)合作伙伴、技術智庫和其他相關者。持續(xù)監(jiān)控商業(yè)環(huán)境——包括社交媒體數(shù)據(jù)——尋找商業(yè)機會和潛在破壞的早期跡象。

提高參與度，讓戰(zhàn)略規(guī)劃成為一種體驗。利用講故事、研討會、“虛擬現(xiàn)實透視化”會議、社交平臺、戰(zhàn)略模擬和其他工具來創(chuàng)建對話，將戰(zhàn)略展示轉化為動態(tài)、吸引人的形式，從而為好想法帶來生命。

通過考量公司在解決關鍵戰(zhàn)略問題上的進展，讓公司負起責任。每年保持一些關鍵的戰(zhàn)略問題不變，并定期檢查，例如關于戰(zhàn)略的年度員工調查。

3，明確CSO的角色及優(yōu)先事項。

毫無疑問，公司應期望CSO來塑造公司的戰(zhàn)略方向，并確保所有領導團隊的重大決策都符合該戰(zhàn)略議程。

CSO會發(fā)現(xiàn)，推動公司戰(zhàn)略議程的方式多種多樣，在考慮公司需求和文化的基礎上，了解這些方法并與領導團隊公開討論哪種方式是正確的。這些方法可能包括扮演以下角色：

講真話的人——提供關于商業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境中存在的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的客觀見解

挑戰(zhàn)者——不斷鞭策企業(yè)，提出領導者可能不會考慮的想法

變革推動者——通過幫助設計和實施大型轉型項目，支持企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標

優(yōu)勢守護者——識別、保護和促進有助于區(qū)分所在企業(yè)的關鍵能力

推動者——提供指導，并促進事業(yè)部或各部門的戰(zhàn)略思考

外包供應商——為人們完成工作，幫助他們解決最大的問題

高管團隊知道，公司的未來有賴于做出正確的重大選擇。但大多數(shù)高管團隊也痛苦地意識到，公司的治理、管理結構和文化并不利于進行艱難的討論，而這正是進行正確的大賭注所必需的。

身為CEO這邊的獨立的圈內(nèi)人，CSO面臨的挑戰(zhàn)正是這一點。過去，企業(yè)可能會讓CSO去做許多其他事情——考慮到許多CSO所擁有的廣泛技能，這是可理解的——但現(xiàn)在，是時候讓CSO專注于戰(zhàn)略的基本問題以及企業(yè)的關鍵機遇了。

（本文作者為Paul Leinwand、Nils Naujok、Joachim Rotering，編譯洪杉）

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