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在企業推行績效考核，大家都習慣性地將員工原有的工資拆分成固定收入和浮動收入兩個部分，浮動收入也就是績效工資，跟當月的績效考核結果關聯，比如說，員工原來每月工資1萬元，現在推行績效考核了，員工的工資就變成了固定工資8000元，績效工資2000元，績效工資跟績效考核結果關聯，上下浮動。
公司對員工提出的績效目標總不可能那么科學，并且一個崗位的真正產出，往往也不是一張績效考核表就可以衡量得清楚的，就拿行政部來說吧，如果完成了例行行政事務，績效得分為滿分，是不是就應當獎勵，銷售人員，銷售目標是硬數字，達成這個目標會受到多重因素的影響，如果績效得分只有70分，是不是就表示銷售的績效比行政差呢，那可不一定。
如果，把績效工資改改，改成績效獎金，員工的感覺可能就不一樣了，績效獎金表示只要員工做好了就有獎勵。以華為為例，華為的基層管理干部都有即時激勵的權利，這些即時激勵其實就是針對員工的優秀表現，給予的一種獎勵，這種獎勵，金額可大可小，可提前制定一個標準，也可以事后再提出來。
在績效獎金的基礎上，還可以設定一個獎金，這個獎金發放的周期可長可短，但最長不超過一年，建議可以采用季度為周期就可以了，每個季度根據公司經營情況拿出一定比例的獎金包給優秀員工發獎金，這些優秀員工一定是通過績效綜合評估后，排在最前面的20%或者30%的優秀員工。
原來固定收入的基礎上進行結構拆分，給員工的感受就是被扣錢，這種扣錢的方式往往會激發員工的惡，有時，還可以發生員工跟主管對著干的情況，如果，預定一個標準，做好了有獎勵，是在員工收入的基礎上來做加法，這種加法只要設計合理，很容易激發員工的善，提高員工的積極性。
管理無定式，但真的需要從最終目的出發，不管是績效工資也好，還是獎金也罷，這些統統都是手段，都是實現目的的手段，所以，管理的最高境界應該從技術層面上升到理念層面，管好人需要技術更需要藝術。
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